Waterschapsbedrijf Limburg gebruikt SPP als sleutel naar de toekomst
Waterschappen vinden strategische personeelsplanning ‘een belangrijk instrument’, maar het is ook zoeken. Waterschapsbedrijf Limburg zorgt ervoor dat SPP geen papieren tijger is.
Een groot aantal organisaties binnen de sector waterschappen doet aan strategische personeelsplanning (SPP). Het blijft wel lastig om er goed handen en voeten aan te geven, blijkt uit een inventarisatie door A&O fonds Waterschappen. Management oordeelt wisselend: wat een mooi strategisch instrument is voor de een, heet ‘een papieren tijger’ voor de ander.
Kapstok
Philip Urlings adviseert als HR Business Partner bij Waterschapsbedrijf Limburg (WBL) sinds 2021 over SPP. WBL voert met 250 mensen de zuiveringstaak uit. Philip noemt SPP voor de organisatie enorm belangrijk. ‘Het is een instrument om missie, visie en ambitie en strategische thema’s vorm te geven vanuit de menskant. Het is de basis, een kapstok, om je HR-beleid op te stoelen.’
SPP is een instrument om missie, visie en ambitie en strategische thema’s vorm te geven vanuit de menskant
Voorbereid op de toekomst
WBL begon met SPP om voorbereid te zijn op de toekomst. Sommige (maatschappelijke) ontwikkelingen gaan snel en kunnen zonder tijdige actie in de toekomst verstorend zijn voor de opgaven van de organisatie, meent Philip. ‘We hebben te maken met verdergaande automatisering en digitalisering, aangescherpte zuiveringseisen en een krappe arbeidsmarkt.’ Désirée van IJzendoorn, manager Advies en Control, is verantwoordelijk voor SPP vanuit HR: ‘Dergelijke ontwikkelingen hebben invloed op de organisatie en mensen die we straks nodig hebben.’
Gap-analyse
Volgens de SPP-methodiek van Hanneke Moonen maakt WBL in zes processtappen een ‘gap-analyse’. Dat begint met het in kaart brengen van interne en externe ontwikkelingen. In een daaropvolgende impactanalyse bekijkt WBL wat de belangrijkste ontwikkelingen betekenen voor functies en formatie. Stap drie beschrijft in scenario’s hoeveel en welke medewerkers in de toekomst nodig zijn. Een WBL-matrix maakt ‘een foto’ van de huidige nu-situatie (stap 4). Philip: ‘De ‘gap-analyse’ in stap vijf laat zien waar je bent en waar je naartoe wil groeien; het laat zien welk gat je moet overbruggen. De laatste stap is het actieplan om het gat te dichten.’
Eenduidig beeld
Juist de doorvertaling naar de concrete praktijk (stap 2) is voor veel organisaties lastig. Philip vertelt hoe WBL dit doet. ‘We hebben zes belangrijke thema’s benoemd. Vanuit die thema’s kijkt HR met elke leidinggevende wat deze ontwikkelingen over twee tot vijf jaar betekenen voor functies binnen een team, afdeling of sector; zodat iedereen een eenduidig beeld heeft van de richting en de effecten. Vijf jaar is al een grote uitdaging; twee jaar is redelijk concreet.’
Samenhang
Ontwikkelingen staan niet los van elkaar. De thema’s hebben onderlinge samenhang: om duurzaamheidsdoelen te bereiken, zijn moderner middelen nodig. Een assetmanager moet dus ook met zijn collega-leidinggevenden om tafel. Philip: ‘We vragen niet alleen een doorkijk binnen de eigen kolom, maar ook tussen leidinggevenden van verschillende sectoren. Zo ontwikkelden we met elkaar een integraal plan voor de toekomst.’
Het directieteam heeft opdracht gegeven om de toekomstige behoefte aan personeel gedetailleerd uit te werken
Sleutel
Volgens Philip geeft WBL echt uitvoering aan het plan. Om haar zuiveringstaak goed te kunnen blijven doen, investeert WBL momenteel flink in nieuwe, betere, en duurzame installaties, pompen en gemalen. Grotere capaciteit en moderner assets vragen om meer medewerkers en nieuwe vaardigheden. De SPP voorziet voor de komende vijf jaar een behoefte aan 90 fte extra. Désirée: ‘Dat is heel veel voor een organisatie met nu 250 medewerkers. Het directieteam heeft opdracht gegeven om de toekomstige behoefte aan personeel gedetailleerd uit te werken.’ Philip: ‘We hebben de thema’s vanuit SPP als basis gepakt om in kaart te brengen wat wij aan personeel nodig hebben. Zowel kwantitatief als kwalitatief. Iedere functie is beschreven en gewogen. Het algemeen bestuur heeft het voorstel goedgekeurd. SPP is de sleutel naar de toekomstige organisatie.’
Arbeidsmarktcampagne
Een van de adviezen vanuit SPP die omgezet is in een concrete actie, is het recruitment marketingplan dat de werving van de 90 fte ondersteunt. Hierin verleidt Waterschapsbedrijf Limburg mensen in een arbeidsmarktcampagne om op een laagdrempelige manier kennis te maken met WBL. Philip: ‘We nodigen ze uit om een digitale kop koffie te komen drinken. Binnen 15 minuten weten we of er een klik is. Het is een innovatief programma. Daar zijn we best trots op.’
Review
Strategische personeelsplanning is niet statisch. Minstens een keer per jaar vindt een review plaats en wordt gekeken of door nieuwe ontwikkelingen aanpassingen nodig zijn. Zo is bij WBL binnen SPP nu ook de samenvoeging met het Waterschap Limburg per 1 januari 2025 een thema.
SPP moet niet gezien worden als een HR-ding, maar HR is wel procesbegeleider
Succesfactoren
Volgens Philip is voor strategische personeelsplanning draagvlak vanuit het directieteam cruciaal. ‘Het werkt binnen WBL omdat de directie het project ondersteunt. Dat is een cruciale voorwaarde’, zegt hij met overtuiging.
Als tweede succesfactor noemt hij goede procesbegeleiding vanuit HR. Philip: ‘SPP moet niet gezien worden als een HR-ding, maar HR is wel procesbegeleider. Het is belangrijk om de focus erop te houden, te weten wat er speelt, de juiste aandacht te kunnen geven en het proces goed te begeleiden. Laat de leidinggevende zien dat hij door SPP zijn team optimaal kan inrichten voor toekomstige uitdagingen.’
Philip adviseert vooral ook om te sparren met HR-collega’s van andere waterschappen. Want er zijn volgens hem veel best practices om te delen. Philip: ‘Het platform strategische personeelsplanning van het A&O fonds heeft daar een waardevolle rol in. Door kennisdeling of het maken van formats. We kunnen nog veel van elkaar leren.’